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Beyond Budgeting Gestaltungsprinzipien

Das BBRT hat die, aus einer Fülle von Fallstudien gesammelten, Erkenntnisse zu zwölf Management-Prinzipien zusammengefasst. Diese geben den Rahmen des Beyond Budgeting Modells vor.

Sie lassen sich in Prinzipien für flexible und anpassungsfähige („adaptive“) Managementprozesse und in Prinzipien der radikalen Dezentralisierung unterteilen.[1]

Prinzipien adaptiver Managementprozesse:[2]

  1. Zieldefinition
    „Setze herausfordernde Ziele, die auf relative Leistungsverbesserungen abzielen.“
  2. Motivation und Vergütung
    “Nehme Leistungsbewertung und Vergütung im Nachhinein vor.“
  3. Strategieprozess
    “Mache die Aktionsplanung zu einem umfassenden und kontinuierlichen Prozess.“
  4. Ressourcen-Management
    “Stelle die Ressourcen nach Bedarf zur Verfügung.“
  5. Koordination
    “Koordiniere Aktivitäten zur Kundenbefriedigung unternehmensweit.“
  6. Leistungsmessung und Kontrolle
    “Basiere Kontrollen auf ein effektives Steuerungssystem und auf relative Leistungsindikatoren.“

Prinzipien radikaler Dezentralisierung:[3]

  1. Selbststeuerung
    „Schaffe Rahmenregelungen für die Steuerung, die auf klaren Richtlinien und Grenzen basieren.“
  2. Wettbewerbsorientierung
    „Schaffe ein Hochleistungsklima, das auf einer relativen Leistungsmessung basiert.“
  3. Entscheidungsdelegation
    „Biete deinen Mitarbeitern die Freiheit, dezentrale Entscheidungen zu treffen, die mit den Unternehmensgrundsätzen und –zielen übereinstimmen.“
  4. Netzwerkorganisation
    „Übertrage die Verantwortung für Entscheidungen auf die vorderste Front.“
  5. Empowerment
    „Mache deine Mitarbeiter verantwortlich für den Kundenerfolg.“
  6. Transparenz
    „Schaffe offene und »ehrliche« Informationssysteme, die für »eine Wahrheit« in der Organisation sorgen.“

Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting Konzeptes sind sehr abstrakt gehalten und lassen keine direkte Umsetzung zu. Diese relativ unkonkrete Darstellung ist von den Verfassern aber durchaus gewollt, da die Prinzipien lediglich den Rahmen des alternativen Steuerungsmodells beschreiben sollen.[4] Die einzelnen Prinzipien benötigen für ihre Implementierung im Unternehmen somit eine Konkretisierung durch Instrumente und Prozesse.[5]

Im Gegensatz zur traditionellen Budgetierung, verfolgt das Beyond Budgeting Konzept eine Strategie der instrumentellen Spezialisierung. Während die Budgetierung ein multifunktionales Instrument ist, sollen im Beyond Budgeting die einzelnen Managementaufgaben auf verschiedene Instrumente aufgeteilt werden. Dadurch sollen Interessenkonflikte weitgehend vermieden werden.[6] Dabei greift das Beyond Budgeting ausschließlich auf schon bestehende Managementinstrumente zurück, was dem Konzept häufig die Kritik des „alten Weins in neuen Schläuchen“ einbringt.[7] Die Abbildung im Anhang II zeigt eine Übersicht von solchen Management-Instrumenten, die in Beyond Budgeting Organisationen häufig eingesetzt werden. Die einzelnen Elemente sind nicht autark zu sehen, sondern bilden ein Netzwerk von gegenseitigen Abhängigkeiten und können sich untereinander unterstützen. Die Übersichtsgrafik hat jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Je nach Unternehmen und Branche kann eine andere Zusammenstellung der Elemente sinnvoll sein.

Es ist zu beachten, dass die in Anhang II aufgeführten und im Folgenden behandelten Managementinstrumente nur Vorschläge zur Umsetzung des neuen Managementmodells darstellen. „Beyond Budgeting ist kein Plädoyer für einen bestimmten Instrumentenkasten.“[8] Bei einem Vergleich der Beyond Budgeting Fallstudien zeigt sich dies bestätigt.[9] Während also die Prinzipien durchaus einen allgemein formulierten Charakter haben, sollte die Wahl der umsetzenden Instrumente die individuellen Erfordernisse des jeweiligen Unternehmens berücksichtigen.[10]
In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen Gestaltungsprinzipien sowie verschiedene instrumentelle Gestaltungsmöglichkeiten dargestellt. Die Instrumente werden dabei nur im Überblick, bezüglich ihrer Aufgaben im Beyond Budgeting dargestellt. Eine detailliertere Darstellung würde den Rahmen dieser Arbeit um ein Vielfaches sprengen, weswegen an dieser Stelle hierauf verzichtet wird. Da es sich bei den Instrumenten ausschließlich um bereits vielfach eingesetzte Management-Tools handelt, werden sie in der gängigen Controlling-Literatur umfassend behandelt.

Es ist auffällig, dass zwischen den Inhalten der zwölf Prinzipien von Hope und Fraser einige Überschneidungen bestehen. Auch wenn eine komprimiertere Darstellung sicherlich möglich und „griffiger“ gewesen wäre, so sorgt die "sechs mal sechs Systematik" einschließlich ihrer Wiederholungen für ein besseres Verständnis.