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Mitarbeiterverantwortung - Empowerment

„Prinzip 5: Mache deine Mitarbeiter verantwortlich für den Kundenerfolg.“[1]

Unter Empowerment wird verstanden, den Mitarbeitern nicht nur die nötige Verantwortung zum selbstständigen Handeln zu übertragen, sondern auch die benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen.[2] Dabei handelt es sich nicht nur um finanzielle und personelle Ressourcen, sondern auch in einem hohen Maße um die Ressource Wissen. Wer selbstständiges Handeln der Mitarbeiter erwartet, muss ihnen auch alle nötigen Informationen zur Verfügung stellen. Dementsprechend sollen allen Managern innerhalb der Beyond Budgeting Organisation die gleichen Informationen zur gleichen Zeit zugänglich gemacht werden. Des Weiteren sollen die Mitarbeiter ermutigt werden, ihr Wissen preiszugeben. Dies ist keine einfache Aufgabe, da ein Wissensmonopol den Mitarbeiter in eine Machtposition versetzt, die er u.U. nicht aufgeben möchte.[3]

Die Verantwortung, die den Mitarbeitern im Rahmen des Empowerments gegeben werden soll, kann nicht einfach an Teams übertragen werden. Sie muss vielmehr von den Teams genommen werden.[4] Wenn die Individuen in Wirklichkeit keine Verantwortung übernehmen wollen, kann Empowerment nicht funktionieren. Es erfordert Können und Wollen.
Bei Hope und Fraser wird an dieser Stelle die dezentrale Entscheidungsverantwortung, wie sie bei Ahlsell praktiziert wird, hervorgehoben. „Heute, abgesehen von Neuprodukteinführungen, ist das Marketing fast nur noch auf Filialebene angesiedelt. Damit sind die lokalen Mitarbeiter ermächtigt, Kundenbedürfnisse zu kennen und zu befriedigen. Sie sind in der Lage, Kundenlösungen zusammenzustellen und haben die Kontrolle über die Preispolitik.“[5] Es ist zu berücksichtigen, dass ein derart uneinheitliches, dezentral gesteuertes Marketing wohl nur in Ausnahmefällen zu realisieren ist und keinesfalls verallgemeinert werden darf.

In den Anfängen von McDonalds hatten kalifornische Franchisenehmer weitreichende Entscheidungsfreiheit in allen Bereichen. Das Ergebnis war eine Katastrophe. Kein Restaurant glich dem anderen. Sie unterschieden sich in Einrichtung, Sauberkeit, Preisen und Sortiment. Die geschäftsschädigende Wirkung dieses Vorgehens war so massiv, dass die Lizenzen zurückgekauft wurden und alle neu vergebenen Lizenzen unter klare, einheitliche Richtlinien gestellt wurden.[6]