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Netzwerkorganisation

„Prinzip 4: Übertrage die Verantwortung für Entscheidungen an die vorderste Front.“[1]

Der Wechsel von der „traditionellen“ multidivisionalen Organisationsstruktur zu einer netzwerkartigen Struktur, wie sie nach dem Beyond Budgeting Konzept verwendet werden soll, hat das Ziel, viele kleine, kundenorientierte Teams zu bilden.[2] Abb. 22 zeigt einen Vergleich der beiden Organisationsformen.

Netzwerkorganisation

Abb. 22 Vergleichende Darstellung multidivisionaler und
netzwerkartiger Organisationsstrukturen [3]

Die kundennahen Teams sollen unabhängig voneinander auf lokale Umfeldveränderungen reagieren und somit zu einem flexiblen Unternehmen führen. Hope und Fraser stießen bei ihren Studien auf eine durchschnittliche Organisationseinheitsgröße von 15 Mitarbeitern. Die absolute Größe der Einheit ist allerdings eher zweitrangig zu sehen. Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter seinen Zuständigkeitsbereich hat und dafür persönlich Verantwortung übernimmt.[4]

Den Umfang der nötigen Änderungen von der multidivisionalen Organisationsform zur Netzwerkstruktur betrachten Hope und Fraser offensichtlich als eher gering: „Der Aufbau einer großen Anzahl kleiner Einheiten impliziert aber weder eine umfassende Umstrukturierung, noch das Verschwinden der Hierarchie (auch wenn es davon wesentlich weniger gibt). Es sind die Beziehungen und Informationsflüsse zwischen einzelnen Ebenen und innerhalb des gesamten Unternehmens, die sich ändern.“[5]
Diese Äußerung ist nicht plausibel und unrealistisch. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen alleine durch den Aufbau netzwerkartiger Beziehungen und Informationsflüsse zwischen den Einheiten, eine funktionsfähige Netzwerk-Organisation schafft. Vielmehr ist davon auszugehen, dass die Einheiten und die Aufgabengebiete einzelner Akteure an die neue Struktur angepasst werden müssen. Dementsprechend geht der Verfasser der vorliegenden Arbeit von umfassenden Umstrukturierungsmaßnahmen aus.
Bei der netzwerkartigen Organisationsstruktur ist zu beachten, dass nicht jeder Mitarbeiter für den offenen Führungsstil geeignet ist. Hope und Fraser schreiben: „Manche Manager bevorzugen die eng gestrickten Regeln der Hierarchie.“[6] Die Frage, auf die es ankommt, ist jedoch nicht nur die, ob ein Manager „eng gestrickte Regeln“ bevorzugt, oder nicht. Mindestens genau so wichtig wie das Wollen ist das Können. An dieser Stelle wird eine interessante Parallele zu dem, mit den Anfängen der Budgetierung in Verbindung stehenden, Taylorismus Anfang des 20. Jahrhunderts deutlich. Durch die Zerlegung der Arbeit in kleinste Einheiten konnten vermehrt ungelernte Arbeitskräfte eingesetzt werden. Bei Beyond Budgeting ist die Entwicklung offensichtlich entgegengesetzt. Es werden viel mehr hoch qualifizierte Angestellte benötigt. Aus diesem Grund sind Personalbeschaffung und Personalentwicklung wichtige Aufgaben.[7]