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Ressourcenzuordnung durch Grenzwerte

„Als Alternative zu den in Plänen bzw. Budgets festgeschriebenen Ressourcenzuordnungen oder Allokationen managen und kontrollieren Beyond-Budgeting-Organisationen operative Ressourcen mit Hilfe von in Indikatoren ausgedrückten Zielwerten oder Zielkorridoren (z.B. Kosten-zu-Umsatz-Ratios), innerhalb deren Leistungsparametern/ Grenzwerten Manager frei wirtschaften können.“[1]

Grenzwerte sollen dabei den Rahmen festlegen, aber den Einheiten trotzdem weitgehende Gestaltungsfreiheit bei der Verwendung der Ressourcen lassen.[2] Die Gestaltung der Indikatoren und Grenzwerte kann bei homogenen Einheiten
u.U. pauschal festgelegt werden.[3] Durch die Höhe der Zielwerte kann die Inanspruchnahme von Ressourcen forciert oder gedämpft werden. Durch die regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Grenzwerte können strategische Zielrichtungen unterstützt werden. Ein großer Vorteil dieses Vorgehens ist, dass Investitionen „ad hoc“ beschlossen werden können.[4] Es muss nicht erst bis zur nächsten Budgeterstellung gewartet werden.
Dieses Vorgehen soll an einem kurzen Beispiel verdeutlicht werden. Ein Unternehmen stellt in zwei verschiedenen Profit-Centern CD-Brenner und DVD-Brenner her. Folgende Ausgangssituation wird unterstellt:

 

CD-Brenner

DVD-Brenner

Umsatz pro Monat

10.000.000

30.000.000

Kosten pro Monat

7.000.000

22.000.000

Kosten/Umsatz Verhältnis

70%

73%
Tab. 6 Beispiel Ressourcen-Management durch Grenzwerte

Bei den Profit-Centern wurde ursprünglich für die Ressourcenzuteilung ein Kosten/Umsatz Ratio Grenzwert von 75% gesetzt. Da davon auszugehen ist, dass in Zukunft die DVD-Brenner, die sowohl CDs als auch DVDs beschreiben können, die CD-Brenner vom Markt verdrängen werden, soll nicht weiter in die alte Technologie investiert werden. Eine Abschöpfungsstrategie wird beschlossen. Daher senkt die Unternehmensführung den Kosten/Umsatz Grenzwert auf 65%. Wenn das Profit-Center also in den nächsten Perioden keinen höheren Umsatz erwirtschaftet, muss es die Kosten senken. Ihm werden keine neuen Finanzmittel zur Verfügung gestellt. Bei den DVD-Brennern wird ein hohes Marktwachstum unterstellt. Das Unternehmen weiß, dass es sich nur durch hohe Investitionen gegen den Wettbewerb durchsetzen kann. Das Umsatz/Kosten Ratio wird für das Profit-Center auf 80% angehoben. Es stehen also grundsätzlich mehr Finanzmittel bereit. Ob und wie diese Ressourcen genutzt werden, bleibt dem Profit-Center überlassen.

An dem Beispiel wird neben der Funktionsweise des Ressourcen-Managements mittels Grenzwerten deutlich, dass der Erfolg dieses Systems stark davon abhängig ist, inwiefern die einzelnen Geschäftseinheiten flexibel genug sind, um auf schwankende Nachfrage reagieren zu können. Profit-Center, die den Grenzwert voll ausschöpfen, müssen bei einem Rückgang des Umsatzes um den gleichen Faktor auch die Kosten reduzieren können. Diesen Punkt greift auch Weber auf und knüpft den erfolgreichen Einsatz von Beyond Budgeting an die Prämisse, dass ausreichende Handlungsflexibilität hinsichtlich der Produktionsfaktoren besteht.[5]