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Führt Budgetierung zu Zielkonflikten?
In den einzelnen Teilbereichen können Zielkonflikten zwischen den Unternehmenszielen und den individuellen Zielen der Kostenstellenverantwortlichen entstehen. Das Problem entsteht durch die Anknüpfung der Leistungsbeurteilung an die Budgetierung.[1]
Die Unternehmensleitung hat ein Interesse daran, möglichst anspruchsvolle Ziele zu setzten. Dies ist zum einen aus Motivationssicht sinnvoll, zum anderen wollen Sie die Erwartungen der Shareholder erfüllen.[2]
Die Kostenstellenverantwortlichen haben u.U. gegensätzliche Interessen. Da sie prinzipiell nicht an ihrer tatsächlichen Leistung, sondern an der Erreichung der Pläne gemessen werden, haben sie Vorteile, wenn die Ziele leicht zu erreichen sind. Zielvorgaben werden daher so weit wie möglich nach unten gehandelt. Dieses dysfunktionale Verhalten wird durch rigides „command and controll“ Management gefördert.[3] Kostenstellenverantwortliche haben verschiedenste Möglichkeiten ihre Leistungsbewertung zu manipulieren:[4]
- Einbau von Ressourcenpuffern ins Budget
Für die Planperiode werden die Ressourcenaufwendungen möglichst hoch geschätzt, damit die Kostenvorgaben in jedem Fall einzuhalten sind. Dies führt zu einer Verschwendung von Ressourcen, da diese an anderer Stelle nicht mehr zur Verfügung stehen. - Leistungen möglichst gering einschätzen
Es ist vorteilhaft, wenn die geplanten Leistungen möglichst gering sind, damit die Zielerreichung weitgehend gesichert ist. Prognosen der Planungsperiode werden also möglichst pessimistisch aufgestellt. - Verschieben von Umsätzen und Kosten
In dem Fall, dass ein Kostenstellenverantwortlicher sein Jahresziel bereits erfüllt hat, besteht ein Anreiz weitere Leistungen erst im nächsten Planungsjahr wirksam werden zu lassen und die Kostenvorgaben voll auszuschöpfen. Dadurch sind die Ziele im nächsten Jahr einfacher zu erreichen.
Wird ein Szenario zugrunde gelegt, welches davon ausgeht, dass der Kostenstellenverantwortliche seine Jahresziele zum Teil nicht erreicht, so besteht ein Anreiz, Kosten nach Möglichkeit in die nächste Periode zu verschieben. Dies wird höchst wahrscheinlich zulasten strategischer Projekte gehen, sofern deren Zielerreichung in der Leistungsbeurteilung nicht berücksichtigt wird. Eine weitere Möglichkeit ist der Aufschub von Wartungsarbeiten. Dadurch wird auf Kosten der Sicherheit der Bonus maximiert.
Die Unternehmensleitung weiß selbstverständlich auch von diesen Methoden. Sie versucht daher häufig die Ziele noch höher zu setzen, um die Bildung von Puffern zu verhindern. Dieser Konflikt kann sich zu einem Teufelskreis entwickeln.
Wie schon in 3.3 angesprochen, wird der Leistungsbeurteilungsfunktion in der Praxis wenig Bedeutung zugesprochen. Die Zielkonflikte können dadurch entschärft werden, indem die Leistungsbeurteilung über separate Instrumente vorgenommen wird.[5] Beispielsweise ist es möglich, Leistungsbewertungen über ein Gremium zu realisieren. Dies wäre zwar subjektiv, würde aber die Zielkonflikte abschwächen bzw. verhindern.
Ein weiterer Ressourcen-verschwendender Effekt von Budgets ist, dass die vorgegebenen Kostengrenzen in der Regel ausgeschöpft werden, auch wenn die damit verbundenen Anschaffungen nicht notwendig sind. Am Ende des alten Jahres werden ungenutzte finanzielle Ressourcen nicht in das Folgebudget übertragen und damit dem jeweiligen Geschäftsbereich entzogen. Wenn in diesem Zusammenhang für den Bereich kein Anreiz zur Sparsamkeit besteht, wird das überschüssige Kostenbudget häufig ausgeschöpft. Dieser Effekt wir treffend mit „Use it or lose it“[6] beschrieben oder als „Dezember-Fieber“[7] bezeichnet.[8]
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- [1] Vgl. Pfläging: Beyond Budgeting (2003),S. 318, 320.
- [2] Vgl. Hope/Fraser: Beyond Budgeting (2003), S. 11 f., Pfläging: Beyond Budgeting (2003),S. 279, Weber/Linder: Budgeting (2003), S. 49.
- [3] Vgl. Horváth: Controlling (2002), S. 250.
- [4] Vgl. Hope/Fraser: Beyond Budgeting (2003), S. 12, Pfläging: Beyond Budgeting (2003),S. 318 ff., Simons: Levers of Control (1995), S. 83.
- [5] Vgl. Dambrowski: Budgetierungssysteme (1986), S.130 ff.
- [6] Bunce/Fraser/Hope: White Paper (2002), S. 13.
- [7] Goosens: Budgetierung (1999), S. 60.
- [8] Vgl. Hope/Fraser: Beyond Budgeting (2003), S. 13, Pfläging: Beyond Budgeting (2003), S. 87.